转变财务职能  提升企业价值

全国会计领军（后备）人才企业一期英国培训专题报告

报告组成员：房小兵  沈树忠  张大明  孙源君  李宗英  侯锐  侯玲钦

引言：

“全球经济危机已经放慢了发展中国家消除贫困的脚步——阻碍了其他黄金（千禧年）发展目标的推进。”这是世界银行和国际货币基金组织在Global Monitoring Report 2010中发布的《全球经济危机将长期给经济发展造成损失》中提到的。在数万亿美元的资产顷刻间从公司账面上被风卷残云后，大家应该静思——为什么会这样？是制度缺位还是疏于管理？是公司高管私欲膨胀中饱私囊？是市场被人为操纵？是会计缺乏公开透明？是拙劣的业绩管理和报告？这些问题的提出促使人们重新审视财务功能的定位，于是经济危机成为财务功能转变的外在催化剂。

同时，随着全球经济运行显著的改变，即传统产业的发展速度明显放慢，以高科技为代表的新兴产业则以几何级数呈爆发性地扩张，取代传统产业成为经济发展的核心。人们惊奇地发现人类正在步入一个新的经济时代。其突出特点是企业资产从有形化向无形化方向发展。在企业中，凝聚着知识和智慧的专利权、商标权、商誉等无形资产与日俱增，在某些企业总资产中，无形资产的比重逐渐超过有形资产。经济的发展一方面表现为知识对传统产业的高度渗透，另一方面表现为高新技术产业的迅速发展。资源配置结构由以厂房、机器、资本为主要内容的传统资源配置改变为以知识资本为主。经济运营特征的显著改变客观上要求要有与之相匹配的财务功能，于是知识经济时代的到来成为财务功能转变的内在动因。

财务变革源自业务变革。目前，财务职能面临着巨大的内部和外部的变革压力。但如何实现财务职能转型，提升企业的价值？这是中外财会界共同面对和需要解决的问题。

本次财政部首期会计领军人才英国培训团考察成果显示，欧美财会理论界和实务界对财务职能转型的理论研究和实践对我国企业财务职能转型具有重要参考意义和价值，值得我们学习和借鉴。

第一部分：关于财务职能转型的学习心得

本次财政部首期会计领军人才英国培训团，在英国进行了为期20天的培训，通过学习和交流，对欧美财会理论界和实务界关于基于提升企业价值的财务职能转型的理论和实务有了更进一步的理解，具体认识如下：

一、传统财务职能存在的问题

1、传统财务组织大部分时间花在从事低价值而非显著价值增值的工作上。有调查显示：传统财务组织80%的资源仍被消耗在交易记录和活动控制，而没有使企业的价值显著增加。预算中太多复杂的栏目和差异报告，太多的成本中心和成本分配，太多不相关的计量和报告。随着信息技术的发展，这些低价值的工作将会被计算机自动管理或外包处理，财务组织应将资源花费在企业流程分析与改善、风险分析、价值链优化、价值创造动因分析、前瞻性研究等高价值的工作上。

2、传统成本分配方法已不能适应以各种服务业为代表的新兴产业的发展。传统成本会计起源于工业化的发展，传统的制造业中直接制造成本占据绝大比例，成本分配方法侧重于以产品为中心，将间接成本归集并分配到相关的产品。但随着科学的发展，涌现出大量的新兴行业，如通讯、新能源行业以及包含金融业在内的服务业在各国的国民收入中所占比例持续上升，这些新兴的行业中，直接成本所占比例越来越低，更多的支出用于企业研发、供应链管理、人力资源管理、IT支持、市场营销、客户服务与支持等环节。如何才能准确的分配这些巨额的间接费用，就要求财务部门打开“间接成本”的盒子，了解业务流程、洞悉作业活动的实质，关注成本发生的动因，辨别价值增值的源泉，持续地对流程的改善提供决策支持。

3、过时的预算和计划系统。当前的预算和计划系统是建立在80年前的基础上的，那时信息的取得还很有限，交易建立在纸面的基础上，企业以地方性经营为主，竞争并不那么激烈，客户只有很少的选择空间，金融市场利息稳定，企业有较为稳定的财务状况，对未来的预测比较有把握。众所周知，当前的商业环境已经发生了天翻地覆的变化，丰富的资讯、电子商务、全球化经营、激烈的竞争、经验丰富的客户及金融市场上一直处于浮动的汇率和利率，所有这一切的变化动摇了传统预算管理得以运行和基础和前提，预算招致越来越多的批评。新的商业环境下，财务组织必须融入到经营之中，熟悉作业及成本动因以达到有效的资源分配，为战略执行和过程控制提供更有利的支持。

4、待改进的绩效管理体系。业务部门的经理常常会问，“我们为什么没有相关的信息系统使我们对存在的问题做出快速反映？”“为什么我们不能准确知道哪个业务单元在创造价值从而得到更多的资源分配?”“为什么我们没有有效的模型和预测以帮助我们做出正确的战略决策？”“为什么我们不能砍掉那些对客户没有任何增值的成本？”这些问题的提出反映了对财务组织作为“价值整合者”的期待，大家希望财务组织能够作为业务组织的合作伙伴，依托专业背景，深入的洞察力和风险管理能力，强化流程和数据标准，整合信息，提高效率，制定明智的决策来取得更加优异的整体绩效。

二、传统财务职能转型所应具备的条件

1、转变传统财务职能需要有创新的理念和利用信息进行财务决策的能力。企业财务管理不仅要注重企业盈利能力的管理，更要注重加强培育企业的创新能力这一企业长远发展的核心能力。企业财务管理本身也要不断创新与发展，以适应知识经济的需要。企业财务管理要以信息为基础寻找企业的发展良机，进行财务决策。全球网络的迅猛发展使信息的传播量日益增大，传播速度日益加快，企业财务管理不能不牢固树立信息的观念，CFO或财务总监不能仅仅关注企业内部，更要了解企业在整个产业链中的地位，关注企业外部竞争环境的变化。

2、转变传统财务职能需要具备“跳出财务看财务”的视角和意识。也就是说，不仅要关注财务职责本身，更要关注企业整个的交易过程，并在整个交易过程中扮演重要的全程监控和支撑的角色。

3、传统的财务工作注重对企业经营结果进行“事后”分析，而基于价值链的新的财务职能不仅要了解企业的过去，更要准确预测企业的未来，惟此，才能不断修正出符合企业发展的财务战略。

4、转变传统财务职能必须要改变传统财务人员“乏味、保守、不善于表现自己”的形象，应积极促进财务与业务的互动，要从‘桌子后’的管理者变成‘行走中’的管理者。”

三、对未来财务职能的展望--基于价值管理的业务合作伙伴

瞬息万变的市场驱使企业更频繁地通过整合组织结构和改善内部流程来保持快速反应和竞争力。但这样也可能导致工作的重复、行动和控制的不一致及部门之间的利益冲突，财务职能在承受着巨大变革的压力的同时，还必须在变革中发挥“推动者”的作用。2010年4月，IBM企业通过对全球81个国家、32个行业的1900多名首席财务官（CFO）和资深财务负责人进行调查后指出：超过60%的CFO正在计划进行重大变革，以适应新的经济气候。在新的经济形式下，财务组织必须首先从改变自身做起，深入了解企业商业运作模式与流程，与其它管理者并肩工作，共同制定决策，“从数字运算师和财务历史专家变为业务的合作者和被信赖的咨询师。”[①]

未来的财务职能主要体现在四方面：“受托管理者（Stewardship）”、“会计实务操作者”、“基于价值管理的业务合作伙伴”和“变革推动者”。前两项仍是传统的财务职能，“受托管理者”是指对企业组织的资产实施控制、对利益相关者按照规定提供相关信息，及财务风险管理等；“会计实务操作者”主要指对交易进行有效、准确的会计处理，支持财务信息的生成及在企业中推进成本效益的分析。

“基于价值管理的业务合作伙伴”指财务组织是企业战略制定和执行中的重要参与者。价值管理就是通过对价值驱动因素的分析和评估，发现各环节的价值增值潜力，消除不增加价值或毁坏价值的作业，从而增加企业自有现金流和提升企业持续创造价值的能力。未来的财务职能应以“价值管理为核心，充分发挥财务管理对企业整体战略和日常业务的决策支持功能，实现财务职能由‘管理控制’向‘决策支持’转变，成为业务的最佳合作伙伴。[②]

“变革的推动者”指财务组织应鼓励更多的部门主动变革以适应市场的变化。这通常是财务工作者做得不好的方面，因为他们一向习惯保持“谨慎”的职业习惯。财务组织应通过一些示范性的变化来刺激业务部门，并为他们提供一些管理信息以帮助他们行动。另外，财务组织还应减少一些不必要的控制，以便业务部门有更多的自由采取快速行动。

第二部分  我国企业传统财务职能面临的挑战

改革开放三十多年，中国企业经历了经济体制、增长模式的巨大变革，市场对资源配置的基础性作用已大大加强。加入WTO后，特别是大中型国有企业集团自主地寻求从外延式增长到内涵式增长的转变，主动迎接市场主导型的对外开放，逐步向现代制度企业演变，加快了对海外市场的开拓力度。同时，随着资本市场的开放，国际资本纷纷进入，众多的国内企业改制为股份制企业，寻求上市，寻求海外融资。我国传统的财务职能已越来越不能满足日益激烈的竞争环境和越来越严苛的外部监督环境，财务管理职能的转变势在必行。虽然一些较早进入市场竞争领域和资本市场的企业在财务职能转型方面进行了很多有益的探索，但总体而言我国企业的财务管理体系和职能还主要专注于会计核算、财务报告和成本控制方面，在为企业战略制定、企业价值提升提供财务支持等方面与一些国际领先企业存在较大差距和不足。

一、在传统的财务体系框架下，财务体系很自然地要紧紧围绕国家的财务制度、税收制度来进行，因此，“把账做清楚”是财务部门的第一要务。因为，这些“账”需要与上级部门汇总、统计，纳入到全国一盘棋的计划管理中。至于这些数据是否对企业的经营有更多的现实指导意义，哪些产品或业务给企业带来的利润多少、成本又是多少等等数据倒是让财务部门无暇顾及了。但是经济发展使企业对会计的要求日益提高，从而使会计管理实务方面的具体任务和工作重点发生了明显的转变，即由原来主要是反映情况、提供信息，转向综合提供并运用信息，提供经营效率和效益分析，并参与决策。这就要求财务职能从繁杂的日常管理现象中提炼出对企业经营影响重大的规律性内容，制定正确而清晰的财务战略，通过全面预算管理、业绩考核手段将其分阶段落实到企业实践中，指导企业的经营发展。

二、传统的财务职能可能只关心企业内部的各种资源的运作状况，但要想经营好一个现代企业，必须综合考虑企业所处的外部环境和影响因素，需要对涉及到上至政府监管部门、下至普通投资者的相关利益主体都有平衡综合考虑。要求财务职能把视野放宽，能够从更宏观、更复杂的局面中理清企业的发展思路。因此对于财务而言，除了注重财务会计变革，还要关注信息披露和关系维护，与投资方和政府进行有效沟通，使外界对企业产生积极的评价。业务的变革，尤其需要财务提供更准确的信息帮助他们做出正确的决策。但通常情况下，CEO做决策时很少会有非常准确的财务信息来辅佐，每个业务单元拿出来的报告都不一样，财务部门长期将本部门孤立于其他业务部门，财务人员将自己局限于交易流程或报告历史数据，大部分企业的财务和业务系统脱节，比如采购上的进货不能反映在财务上，结果财务就没有了监督的作用，漏洞就这样出来了。财务信息是从不同的信息系统和工作表系统中获取，然后汇总呈报给企业高层。结果，企业或业务部门的财务部门往往在月末结账时花大量时间用手工从不同的营运点和系统中获取数据，并且总是做出多版本的“真实”数据。这些质量不可靠且不同来源数据不一致的信息又以更多的信息和预测数据予以补充，而紧张的报告时间要求又常常使财务人员来不及对经营业绩做出更具价值的分析就匆匆上报。

三、对传统会计模式的冲击。传统的会计计量模式是以货币为计量单位，采用历史成本计量属性的。随着经济发展，各种新现象、新问题的不断涌现，信息使用者的需求发生了很大变化，现行计量模式的缺陷也日益突出，已不能完全适应新形势的需要、适应新时代的需要。会计计量模式将会出现货币计量与非货币计量并重，以历史成本计量为主的、多种计量属性并存的局面。货币计量与非货币计量并重，可以解决传统会计信息无法以货币量化的企业员工素质、市场份额、企业背景、行业资料等，使信息更加全面、完整。采用以历史成本为主、多种计量属性并存的计量模式，根据不同会计事项，不同的性质选择适当的计量属性，才能提供决策所需的相关信息，来满足信息使用者决策的需要。

四、对传统会计成本分类与分配方法产生的冲击。随着经济全球化发展，越来越强调产品的个性化特征，这种生产品种的多样化与工业经济中的产品单一化和批量化生产产生了根本性的变化，相应新产品成本的分配也必然要作为相应的改革，即传统会计中成本分配的分批法，分步法等均不适应新经济形态中产品的生产成本分配的要求。

五、对收益处理方法的冲击。高科技产品具有较高的增值性，资产的高速增值必然会产生收益的非稳定性。在传统物质经济形态中，由于受自然资源的有限性和可占有性的制约，以及资源获取交易成本的制约，企业的收益呈有限性和稳定性。而在新经济形态中，由于知识产品资源限制约束消失及可重复使用的特征，成本约束限制不再起作用。在收益递增和成本递减规律的支配下，企业收益必然会出现较大的变动，这就导致了企业收益的不稳定性。再加之收益产生基础的模糊性，对会计处理收益的方法增加了难度。因为收益分配是在所有者、投资者、生产者之间进行的，由于收益产生基础的模糊性和非稳定性，使收益分配的合理程度难以界定。而收益分配的结果将直接影响到各参与收益分配主体的利益，收益分配是否合理，关系到企业的生存和发展。

六、风险处理步入困境。知识经济形态中收益与风险都呈极大化特征，即收益与风险与其支柱产业高新科技研发的成功与失败成正比例关系。研发成功就能获得巨大的收益，而失败则意味着投资的失败，会造成巨大的投资损失。在知识经济形态下，把研发作为一种投资，而从投资成功率的概率分析看，研发失利远大于成功。从一个国家或地区的整体观察，研发成功的收益大于研发投资失败。但从单个或多个投资主体看则相反，开发失利大于成功，对投资失败造成的巨额投资损失，会计如何处理影响宏观经济的运行，又影响到微观经济开发投资主体的利益，甚至其生存。

七、对会计人员素质提出的挑战。会计是一门应用性科学，因此更注重会计人员的技能。首先是获取知识的学习技能，在经济运行的过程中，会计负有对经济要素进行分类、记录、计量、计算和报告的责任。会计系统的运行过程必须与经济运行主体的全过程相适应，只有如此，才能提供准确的财务会计信息，否则不仅无法提供准确的成本信息，还会导致决策的失误。因此，会计人员要提供准确的成本信息，就必须了解和熟悉主体的生产过程及其工艺。而知识经济形态中的高新技术生产过程与工艺，与传统经济比较更加复杂化。会计人员如果仅仅具有财务会计知识，显然无法适应新形势的需要。同时，由于进入知识经济时代以后，产品的更新换代速度加快，人们面对的都是知识含量较高的产品和服务，如何使用知识产品和从事服务工作，还取决于每个人把知识转化为技能的能力，即知识丰富并具有较强的转化能力，将其物化在所从事的产品或服务中，为企业创造更多的财富的人才，就会成为企业的人才资本，成为知识经济的富有者。反之，则会被知识经济所淘汰。这就迫使会计人员必须不断接收新知识，只有勤于学习和善于学习，才能掌握最新知识。不仅如此，还必须具有创新知识，运用知识的能力，以适应知识经济时代的需要。因此，知识经济时代的会计人员将是兼容科技与管理知识的，具有多元知识结构和创新思维的高智能复合型会计人才。

第三部分：对我国企业财务职能转型的举措建议

在总结培训考察成果的基础上，结合我国企业的发展现状，对新形势下我国企业尤其是国有大中型企业财务职能转型提出以下建议：

一、财务职能转型的定位、目标、原则和能力要求

1、企业财务职能定位：以实现企业价值最大化为核心理念，作基于受托责任的经营管理者、提供快速高效准确的财务专业服务的运营者、支撑战略制定和执行的战略业务伙伴和引领企业变革的推动者。落实科学发展观，促进企业增长方式的转变，不断优化财务结构，提高运营效率，提升企业价值。财务组织不仅是财务专家，更重要的是作业务的伙伴。

2、财务职能转型的目标方向：适应企业发展需要，以战略为导向，以强化现有财务工作为基础,通过财务管理活动前置，全面参与企业战略管理、产品管理、市场营销、投资及资产管理等经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管理，实现从核算型向价值管理型财务管理的转型，提升企业整体价值管理水平和战略执行力。

3、财务职能转型的基本原则：价值引领、循序渐进、突出重点。

4、财务职能转型应具备的基本能力：战略意识（Strategic awareness）、业务理解能力（Business understanding）、影响技巧（Influencing skills）、领导能力（Leadership skills）等。

二、财务会计与管理会计分离

重新评估财务组织的职能，按标准化和时效性的不同将财务职能重新划分为标准化要求高的财务会计与时效性、敏感性要求高的管理会计两大类。在条件具备的企业总部或区域总部成立财务共享服务中心（FSSC），集中处理标准化程度高的财务核算和资金支付工作。将原来的各级机构“财务部”演变成“财务管理部”，主要负责预算管理、生产经营支撑、内控管理、资金管理、资产管理等管理型工作，建立新型的专业化和扁平化的财务组织，在企业CFO统一领导下，相互制约，各有侧重。FSSC更多要体现专业性和独立性，以统一的标准反映和衡量各单位的运营成果。财务管理部更多体现资源配置和支撑决策，要求反应敏捷、行动有效。这种新型财务组织，力求避免企业管理中经常出现的“一收就死、一放就乱”的做法，平衡集权控制和灵活运营之间的矛盾，提高会计核算工作效率，能够解放更多人力资源从事财务价值保障和管理支撑型工作，降低财务风险，从制度体系上推进财务职能转型和人员结构调整。

三、构建管理会计体系建设

实施FSSC后，财务核算工作集中处理，各分支机构的财务部门工作重点发生变化。按照“财务服务战略，财务服务生产经营全过程”这一主线，需要进一步完善会计体系建设。财务组织需要创新财务运营管理模式，充实和丰富财务运营支撑职能，加快财务职能转型，更好服务战略，支撑市场运营需要，提升企业价值。

充实和扩大原有财务部门职责。增加财务对生产经营的服务、支撑职能，明确职能，细化工作责任、设置专门岗位。从“财务服务战略”角度，财务部门要支撑企业战略的制定，充分理解企业战略对财务的要求，对企业主要经营活动进行战略层面价值评价，财务资源配置要体现对战略的策应，并主动引导各部门按战略要求进行生产经营活动。从“财务服务生产经营全过程”角度，财务部门参与企业重要的经营策略、营销活动的制定和决策过程，对重要生产经营活动要从价值角度进行事前评估、事中参与、事后评价，确保企业价值提升，另外，财务部门还要加强对业务部门的支撑和服务能力建设，强化财务部门的服务意识，由过去简单说“不”转变为主动出谋划策，解决问题。重大生产经营活动推出前要经过财务环节，这些要求作为企业基本规章制度纳入企业内控相关规定。

积极探索建立基于价值管理的管理会计体系的搭建。围绕产品、客户、渠道、地域等维度，以价值管理为核心，搭建用于内部管理会计（即内部会计）信息的收集、数据处理、分析等体系建设。提升整个财务核算体系，围绕价值管理这条主线，将财务核算体系由目前满足对外披露为主演进到内外兼顾，强化财务对业务的核算支撑功能。成立专门的职能部门和研究机构，形成基于内部管理的财务智囊团队。组织研发基础数据模型和应用模型的体系，形成“模型库”，像作业成本法模型、投资回报分析模型、套餐价值评估模型等等。建立内部管理会计分析报告制度，形成财务会计报表和管理会计报告“双规制”，管理会计报告侧重于经营分析，提供观点，向管理层提供内部管理建议，突出观点明确，论据有效，体现财务的“参谋”角色。通过组织内部支撑团队共同努力，从产品定价、保本点测算、投资回报、避免传统激励制度下所出现的只关注短期目标的行为，以激励长期价值创造为核心。

四、拓展财务职能

财务部门要由过去的“报账、付款”向资源配置型转变，由提供财务数据向提供分析观点转变，由数字魔术师向价值管理师转变。业务产品价值评估、商业模式分析、价值链评价等方面，加强对市场前端的服务与支撑，做业务部门的“合作伙伴”。

这一过程是艰巨而漫长的，需要配套提高队伍素质和坚持不懈的努力。

参与战略管理。参与研究产业价值链对企业价值的影响，提供战略成本信息，支撑企业建立合理的商业模式。针对企业整体战略、产品及客户战略、投融资及企业并购战略等事关全局性的战略管理活动，通过效益评估、财务分析等形式协助管理层及业务部门进行决策。以企业战略为导向制定具有前瞻性的财务策略，通过促进收入增长、提高盈利、防范风险来保障企业持续有效益规模发展。从财务角度分析企业战略落实情况，为企业战略执行考核提供财务信息。

参与产品管理。在产品规划阶段，制定新产品投资效益分析模版，并提供相关财务专业参数，指导业务部门使用，对重大新产品开发，派专人协助业务部门进行新产品的价值链、商业模式及投资效益分析。在新产品试商用阶段，进行新产品的成本分析、效益评估、财务政策分析，测算产品的保本点、盈亏平衡点，及时制定配套的财务政策，协助业务部门进行产品定价、营销方案制定和推广实施。在产品运营阶段，建立产品效益监控预警机制，定期出具重要产品的成本分析、盈利能力分析、生命周期效益分析、资源需求特性分析等分析报告，支撑业务部门制定产品营销服务策略、产品价格底线、资源配置策略，跟踪分析技术的发展趋势和资产状况，进行产品成本预测，对产品效益进行早期预警。对拟退市的产品进行效益后评估，并从财务角度提出产品退出的时机选择，协助业务部门制定产品退出策略。

参与客户价值管理与客户服务。建立客户价值评估体系，测算主要客户群以及个别重要客户的成本和价值，定期提供分析报告，跟踪客户价值变化，进行价值预警，协助业务部门针对不同价值的客户开展差异化的营销及服务，以客户价值为参考，进行营销资源分配、客户经理考核等内部管理工作测算各类渠道成本，协助业务部门分析不同渠道的效益，进行渠道优化对客户营销服务中直接涉及到财务相关工作的，如财务结算、成本列支、资金存放等，要充分考虑业务部门意见，在符合财务相关要求的基础上，予以综合支持。

参与市场营销管理。在市场规划阶段，协助业务部门进行市场规划长期效益预测，分析其对企业收入、成本的影响，以及对营销费用和投资的需求等，优化规划方案。在营销策划阶段，进行营销方案效益分析，特别是对组合产品及不同分档进行成本效益分析，涉及终端补贴等较大一次性投入的，应计算回收期、盈亏平衡点和保本点，协助业务部门优化方案、确定产品组合策略和价格策略，及时制定配套财务会计政策；提供相关成本信息，协助业务部门建立客户解决方案的价格体系和效益分析模版，明确价格底线。在执行阶段，对重要组合产品和营销活动进行经济效益后评估，并出具后评估报告。配合营销手段创新，协助业务部门进行商业模式分析，分析其对企业收入、成本、投资的影响，提出优化建议。

参与投资决策及资产管理。在投资规划阶段，分析对企业收入、成本利润、EVA等指标的影响,协助业务部门优化投资方案和规模，建立新增资源的利旧机制。在项目立项及设计阶段，参与重大项目的投资效益分析，并提供财务专业意见。在项目实施之后，跟踪分析重大项目实施效果，开展投资效益后评估并出具评估报告。在资产使用维护阶段，对资产进行动态管理，及时识别闲置资产，协助业务部门制定并实施资产盘活方案；核算成本，协助业务部门制定各类成本定额、维护外包定价等活动，参与维护成本管理。在资产退出阶段，分析拟退出资产的保值增值情况，合理安排资产退出时机，优化资产结构，会同业务部门做好资产处置。

参与收入保障工作。协助业务部门完善营收资金收缴方式，理顺资金上缴渠道，完善并落实营收资金各级稽核制度，保证营收资金及时回笼。协助业务部门加强业财稽核，建立业财对账机制，逐步实现财务系统与业务系统的有效衔接，保障业财数据一致。进行应收账款分析和预警，协助业务部门制定回款策略和激励政策。

五、积极推进总会计师配备工作

按照总会计师管理办法的要求，重视对财务骨干人员培养，具备条件的尽快配备总会计师，充分发挥总会计师在企业财务转型中的领导作用，确定财务转型思路和方向，制定以企业战略为导向的财务策略，统筹协调组织架构调整，对财务转型的重大决策提出专业意见。总会计师通过“战略地图”将财务指标与非财务指标结合起来；通过平衡计分卡将战略与包括财务和非财务在内的短期业绩指标结合起来；通过新创造的作业成本法、标杆法、整个生命周期成本计算等将战略思想嵌入到财务管理的方法和技巧之中；加之流程理念和行为科学导入财务领域等，将使财务控制脱胎换骨，焕发出勃勃生机。总会计师应该能够在更广阔的范围内和更深刻的层次上为企业创造更多价值。随着我国企业内部与外部环境的变革，我国大中型国有企业总会计师发挥价值管理的空间也将会更加广阔。

六、积极推行价值管理工具的应用

1、财务工具的有效性

衡量财务管理工具是否有效的几个方面。财务管理工具需要将企业战略、业务和管理流程以及信息系统紧密地结合起来。在使用财务管理工具时需要考虑以下十个方面：（1）能否与业务目标和企业战略相衔接；（2）能否指出重要的、清晰的方向；（3）能否对正确的行为进行认可和鼓励；（4）能否让所有员工明白易懂；（5）能否反映过去的情况和预测未来的趋势，二者缺一不可；（6）如果趋势发生变化，能否引导采取快速反映和行动；（7）能否以正确和及时的方式收集数据；（8）能否被团队掌握并熟练操作；（9）能否帮助经理人员设立一个合理的目标并预测可能出现的结果；（10）能否衡量团队的业绩表现并确定如何奖励。

2、基于决策的财务报告

有价值的财务信息应该是在所有财务数据和财务信息的基础之上，经过严格的、科学的筛选、分类、再组织，形成智能的、有用的、高度精练的信息。财务组织提供的报告和分析应该是让所有管理层和业务部门关注的、通俗易懂的、具有实际使用价值的、重要的。没有智能的信息具有的价值很小，并且使用的结果是危险的。所以，在财务管理以及对业务及决策形成支撑的过程中，财务组织提供的信息和报告必须是SMART的，及具有战略意义或和战略相吻合和（Strategic），可以衡量的（Measurable），可执行或可行动的（Actable），负责任的（Responsible），及时的（Timely）。一个有价值的、非常出色的基于决策的财务报告必须具有业务视野，主要结构应该包括目录、层次、趋势、分析、可采取的行动等，其中如何改善最为重要。财务管理的最大价值就在于告诉管理层哪里和哪个环节可以增加企业价值，可以增加价值措施，并且可以清楚地预计结果。

3、基于战略导向的路线图

财务组织通过参与绘制和领会基于战略导向的路线图，能够确信股东期待什么，可以为更好地执行增加股东价值的目标打下良好基础，也能够更好地区别众多的管理措施中哪些对企业战略目标是最关键的，区分哪些是最重要的业务驱动因素，保证在采取管理手段时辨别哪些可以相互依赖或者不会引起相互冲突。

4、全面预算管理的改进

传统预算有很多弊端，没有鼓励更多的创新，也没有将重心放在股东价值创造上。企业预算需要做灵活的滚动预算，其关键是确定简要的数据指标、缩短预测周期、确保每个过程标准化、设计科学的预算模型等。预算的灵活性应提高，而不是简单的预算分配。灵活的预算分配才能面对稍纵既逝的市场机会。作业预算法（ABB）是基于作业成本法的先进预算方法，以支持基于管理会计的全面预算管理。成功的企业只挑20—30个驱动因素（成本动因）来分析，不断提高精准度。

5、平衡记分卡的使用

平衡记分卡的四个方面，客户目标（The Customer Perspective）、内部业务流程(The Internal Business Process Perspective)、创新和学习目标(Innovation and Learning Perspective)、财务目标(The Financial Perspective)。如果前三个方面做好了，财务目标自然会顺利实现。

6、股东价值分析

构建企业价值管理体系，建立4M管理体系：一是考核责任体系（Measurement System），如加强EVA考核，按照EVA价值结构，通过适当的考核体系和方法将价值创造任务传递到各级企业、各部门、各位员工，继续深化完善责任预算管理制度，建立“横向到边，纵向到底”的考核与评价体系；二是目标驱动和管理评价体系(Management System)，即要结合对标管理，提出本单位EVA提升的长期目标和阶段性改善目标，提炼为达到目标所要改善的关键环节，提出改善措施和计划；以EVA提升为目的，将财务管理预测、分析和评价的职责，嵌入企业与价值提升密切相关的关键工作流程，以是否创造价值作为各项工作的基本评价标准；三是建立激励制度体系(Motivation System)；建立与以经济增加值为核心的业绩考核体系相挂钩的激励制度，有效地将管理层和员工获得的激励报酬与他们为股东所创造的财富紧密相连。避免传统激励制度下所出现的只关注短期目标的行为，以激励长期价值创造为核心。四是价值理念体系（Mindest System），要使EVA价值理念深入人心，成为企业各部门员工相互交流的渠道，成为决策部门和运营部门的联系通道，为企业营造一种追求价值的文化氛围。

七、企业财务转型的基础保障

1、树立全局性、主动性、开放性的思想观念。在向业财融合型财务转型的过程中，思想观念的转变是前提和基础，财务人员思考问题的出发点要更多地向支撑服务企业整体经营、支撑服务业务发展转变，工作中要更加具有主动意识和开放心态，主动思考财务对决策支撑与服务问题，加强部门间的合作，充分发挥财务专业的作用。财务人员全面参与业务活动关键环节，强化决策支撑和服务职能，将价值管理贯穿于企业的经营活动中，推动企业内部形成“全员、全过程”价值管理理念。

2、加强决策支撑模型工具的建设。为提高决策支撑和服务的效率，各级财务部门要制定各类模型工具，如作业成本核算模型，产品业务效益分析模型、投资效益分析模型、客户价值评估模型等。各大中型国有企业集团企业要加强模型工具的研究，发挥专业化优势，注重与下属企业运营实际相结合，进行总结提炼，制定出具有一定前瞻性并切实可行、易于使用的工具模型，定期发布、更新、培训，供各级财务部门使用，根据集团经营管理的需要。

3、加强财务系统横向集成和纵向一体化，整合相关数据，建立财务决策支撑系统。横向打通财务与业务系统，通过系统整合固化管理流程，实现流程系统化；纵向打通集团企业与下属企业的财务系统，逐步实现一体化、集中控制，提高集团整体执行力，支撑集团一体化运营。围绕营销、产品、客户、资产管理等方面信息需求，统一数据口径，整合财务、业务数据，建立规范的数据结构体系和数据收集、报送、审核、考核流程，切实提高数据的准确性和相关性。逐步建立以决策支撑为核心的财务决策支持系统，通过BI、数据仓库、数据挖掘等技术在海量数据基础上，将成熟的模型工具系统化，直接支持分析决策。

执笔：第一部分 ：侯玲钦 张大明

第二部分 ：李宗英 孙源君 

第三部分 ：侯  锐 沈树忠

组    稿 ：房小兵

特别感谢：本文第三部分参考了中国电信等企业近年来实施财务转型的相关文献资料。